در زمان شکست چه کنیم؟ - مجله مستانه

افراد خبره چه می گویند؟

اغلب هدایت یک تیم شکست خورده از هدایت یک شخص شکست خورده مشکل تر به نظر می آید. سوزان دیوید که در زمینه مشاوره مدیریت فعالیت دارد و همچنین نویسنده یکی از مقالات HBR با نام ظرافت احساسی می گوید: افراد با انتظارات، دیدگاه ها، سطوح مختلف منافع و پیش زمینه های بسیار متفاوتی وارد پروژه ها می شوند. برخی امکان دارد بسیار انعطاف پذیر باشند و برخی نیز بسیار شکننده و آسیب پذیر. بن داتنر به عنوان یک روانشناس سازمانی و نویسنده مجموعه بازی سرزنش می گوید همه مسائلی که افراد با آنها دست و پنجه نرم می کنند (مثل تخصیص منابع یا منطق تصمیماتی که گرفته می شوند) همه در یک تیم ترکیب شده و پیچیدگی آشکاری را در فرآیند ایجاد می کنند. هیچ تفاوتی ندارد که تقصیر متوجه یک شخص در تیم شما باشد یا همگی بخشی از مسوولیت را به دوش بکشند، در هر صورت وظیفه شما به عنوان مدیر این است که کل تیم را کمک کرده تا پیش بروند. در اینجا به شرح چگونگی آن می پردازیم.

به آنها فضا بدهید

دیوید معتقد است: قبل از آنکه تیم آماده باشد، نباید مثل یک گلوله مثبت اندیشی باشید. اینکه به همه اجازه داده برای مدتی در ناامیدی و احساسات منفی غوطه ور باشند بد نیست. او مثالی از یکی از مشتریان خود را نقل می کند که تیمش یک مشتری مهم را که ماه ها روی آن کار انجام شده بود، از دست دادند. این مساله روز جمعه روی داد و صبح دوشنبه وقتی همه به سرکار برگشتند او وارد شد و گفت: بیایید کارمان را انجام بدهیم. هرچند او سعی کرده بود انگیزه بوجود آورد و در نظر تیم ویران شده خود نشان دهد که نگاهی روبه جلو دارد اما در واقعیت، او در نظر اعضای تیم خود کم توجه و نامتعهد جلوه کرد. در واقع احساسات منفی یا خنثی از لحاظ استدلال استقرایی می تواند مثبت باشد چراکه اعضای تیم را کمک کرده تا دلایل شکست را به طور موثرتری پردازش و تحلیل کنند. وقتی ناامیدی را با عباراتی همچون ما حس غمگینی داریم یا این مساله برای ما واقعا سخت است مورد تایید قرار می دهید، فقط احساسات افراد را جریحه دار نمی کنید، بلکه کاری کرده تا آنها بتوانند منتقد موقعیت ارزیابی خود باشند.

صحبت صریح درباره آنچه نادرست انجام شد

آنچه روی داده را در زرورق نپیچید و یک سخنرانی پرشور به راه نیندازید که در سایه آن همه بتوانند از زیر بار مسوولیت شانه خالی کنند. از به کار بردن عباراتی مثل بیایید نیمه پر لیوان را ببینیم یا خوش شانس بودیم که به این شکل روی داد یا اکنون در جهت بهینه سازی قرار گرفته ایم یا اشتباهی بود که رخ داد خودداری کنید. در عوض کاملا صریح و شفاف بوده و بگویید: ما ضرب الاجل را از دست دادیم چراکه مدت زمانی که هر کار طول می کشید را محاسبه نکردیم. واتنر می گوید: وقتی که روی واقعیت ها متمرکز باشید، می توانید آن را طوری بیان کنید که باعث از بین رفتن انگیزه نشود.

احساسات خودتان را کنترل کنید

تحقیقات نشان داده که احساسات یک مدیر بسیار مسری تر از اعضای تیم است، به همین علت دیوید می گوید در عین حال که نباید احساسات خود را سرکوب کرده، نباید در یک حالت دمدمی مزاج و در فضای منفی نیز گرفتار شوید. هر آنچه لازم است برای رهایی از ناامیدی انجام دهید تا بتوانید به سیستم خود کمک کنید تا آنها نیز از ناامیدی رها شوند. سعی نکنید کسی را گول بزنید، باید کنترل کامل بر احساسات خود داشته باشید، چون اعضای تیم شما را می بینند.

عوض کردن حس و حال تیم

از یک نظر، این مساله نیز اهمیت دارد که از مرحله تجربه و تحلیل شکست به مرحله صحبت درباره اقدام بعدی حرکت کنیم. دیوید می گوید: اظهار تاسف دوسویه و بررسی آنچه به طور نادرست انجام شد فقط تا حد مشخص مطلوبیت دارد. بعد از یک یا دو روز (یا اگر شکست بزرگی بوده است، شاید مدت بیشتری طول بکشد) سعی کنید تیم خود را به سوی تفکر استراتژیک با فکر باز هدایت کرده و درباره این موضوع بحث کنید که در آینده چگونه می توانید از چنین اشتباهاتی اجتناب کنید. یک جلسه تشکیل داده و به اطمینان برسید که لحن صدای شما مثبت و پرانرژی باشد. داتنر می گوید می توانید برای تغییر حس و حال اعضای تیم از شوخی و مزاح هم استفاده کنید.

داستان بگویید

می توانید با صحبت درباره یکی از اشتباهاتی که در گذشته مرتکب شده اید به دیگران کمک کنید تا تجربه شما را به چشم یک درس برای خود ببینند. دیوید می گوید: وقتی یک مدیر واقعا درباره تجربه خود از شکستی صحبت می کند که در نهایت باعث موفقیت شغلی او شده است، این تجربه می تواند بسیار تاثیرگذار باشد. اگر داستانی ندارید یا راحت نیستید که آن را بازگو کنید، می توانید از اعضای گروه بخواهید یک یا دو داستان از تجربه خود بگویند می توانید از چنین عباراتی استفاده کنید: همه ما در پروژه هایی بوده ایم که به شکست منتهی شده باشد، اما درنهایت سازنده بودن آن ثابت شد. کسی می خواهد از تجربه خودش بگوید.